·“生物制造最核心也最关键的价值就是能提供低碳的解决方案。水泥、钢、铝等是目前工业界最大宗的工业品，它们的碳排放占据全球制造业碳排放量的50%以上，如果未来生物制造能够把这些大宗领域全部替代，我们以后就可能住在一个生物制造的楼里，用的日用品全都是生物制造的，真正实现生物制造改变生活。”

　　·“合成生物学或生物制造想留在世界上，根本的逻辑就是要比化学法便宜，质量更好，只有这样客户才愿意接受你的产品。”

　　“大家习惯性地把生物制造归结到生物医药板块，实际上我们的目标是把生物制造做得像化工产品一样便宜和实用。我们一直坚持把生物制造产业化、规模化，真正做大家衣食住行的产品的替代品，这样才有可能真正从根源上改变大家对生物制造的看法。”

　　2024年4月18日，在临港集团“四个100”之百场活动的首场活动上，上海凯赛生物技术股份有限公司（以下简称“凯赛生物”）ESG（Environmental, Social and Governance，环境、社会和公司治理）总监杜宇鎏说道。此次活动也是临港集团Link系列抢占未来产业第一场线下沙龙，沙龙的主题为“万物合成——合成生物学产品如何开拓市场”。

　　在圆桌对话环节，来自凯赛生物、上海仁酶生物科技有限公司（以下简称“趣酶生物”）、杭州精构生物科技有限责任公司（以下简称“精构生物”）、百开盛（上海）生物科技有限公司（以下简称“百开盛生物”）、上海食未生物科技有限公司（CellX）、上海锐康生物技术研发有限公司（以下简称“锐康生物”）6家企业的嘉宾从自身经验出发，探讨了合成生物学企业的发展和挑战。

　　多家企业代表提到，降低成本是合成生物学产品制造的关键。在市场拓展的过程中，企业的定位十分重要，“定位的背后是对为什么要做一款产品的深度理解。”锐康生物研发总监张磊说。

　　李晓山：仁酶生物的母公司是南京趣酶生物科技有限公司（以下简称“趣酶生物”），在芳香族产品的生产、含苯树脂降解塑料等前沿技术上已经达到国际领先水平。可否请林总分享一下，如何利用合成生物技术在开发芳香族产品上进行特色化的技术服务？

　　林涛：我是生物界的老兵，近20年间一直在工业界一线做创新。合成生物学有个很有趣的理念叫做“合成万物”，它的路径是：先从合成一物开始，一生二，二生三，三生万物。合成万物的关键在于有没有把“一物”做到极致，成为行业的特色产品。所以趣酶生物先把技术做到国际领先，现在正在争取把生产做到国际领先，最后把销售和市场也做到国际领先。

　　合成生物学有个很明显的特点，就是人工合成。企业必须有本事把一些非自然的物质通过人工合成的途径做出来，还要建一个合适的工艺系统，来改变人工合成的环境，再一步步地做生产。

　　李晓山：下面想向精构生物创始人王志敏提一个问题，您过去在新和成控股集团（以下简称“新和成”）负责战略投资相关工作，是什么吸引你从零开始在合成生物学领域创业，创立精构生物？

　　王志敏：我在华东理工大学学的是制药工程，后来去国外学了生物产业，回来后去新和成工作。新和成是一个传统化工企业，有一定的生物发酵业务，但不是重点业务。我在新和成做战略投资的过程中，感受到了合成生物学对产业的冲击，我们有一些化学合成法生产的产品被生物方法替代了，促使新和成下决心进入合成生物学行业。我们在黑龙江建了非常大的生物发酵基地，传统发酵产品技术不断创新改进，同时也不断研发颠覆式创新菌种和技术，全球第一家实现生物法规模化生产。在产业布局的同时，我们以前投资了一些合成生物学企业，也错过了一些后来非常成功的企业，比如华恒，凯赛等。这些过往让我深刻感受到合成生物学的力量，合成生物学未来的巨大空间，这是时代给予我的战略机会，我觉得时不我待，希望能把握时代的战略机遇，能为行业的发展、社会的发展做出更多的贡献。

　　李晓山：百开盛生物在2022年就实现了国际首创的生物法，我想请魏总谈谈合成生物学从实验室走向工业界的过程中，如何将技术转化为具有市场竞争力的产品或者服务？

　　魏嘉士：要实现一个项目的落地，必备的是科研人员的创新。此外，合成生物学的大规模生产是一个非常大的痛点，实验室的数据和最终的生产和量化是不挂钩的。举个简单的例子，我们在实验室里实现一个反应，可以添加很多催化剂，让它的反应效率非常高。但是要达到千吨级的生产量时，添加这些辅料是不可能的，因为无法放大。这也就意味着我们在做这些项目的时候，必须对产品后期的工艺有非常详细的了解和预判。

　　做产品具体会遇到什么问题？比如生物催化需要用到缓冲液，其中有磷酸盐。小体量地排放磷没有问题，但是大体量排放非常困难，花两三千万就可以把发酵的生产线建起来，但是建污水处理厂要花三个亿。这在实验室期间就要考虑到，而不是让工艺端去解决。

　　李晓山：cell X是做细胞肉的，据我们所知，去年美国食品药品监督管理局（FDA）和美国农业部批准了两家细胞培养肉公司的上市销售申请。请问张总，在中国老百姓的餐桌上，什么时候可以吃到cell X培养出来的细胞肉？

　　张远钊：将细胞培养技术用在食品领域是我们的使命，如果有可能的话，我们希望用细胞培养肉替代一些动物肉制品、动物蛋白制品，市场的空间还是挺大的。这个过程中一定存在技术端和市场端的鸿沟，我们一直在克服。

　　有两家美国公司的细胞培养肉已经获得审批，这只是意味着它们在法律法规上有销售的可能性，能否真正在市场上流通，是否能解决老百姓真实的问题和需求，是否能长期、稳定地创造价值，是接下来最重要的问题。

　　产品何时能到达老百姓的餐桌，这也是我们最关心的一个问题。我们在积极做下游的探索，把细胞做成肉，做成消费者经常吃的产品，但是不是能够更便宜、更好吃，甚至更健康，需要做的工作还非常多。我们目前自建了中试工厂，产品价格从最早期的几十万元一千克降到了“百元一份”，我们也有自己独特的悬浮培养技术、无血清培养技术，但是离真正的“大流通产品”还有一些距离。所以我们也在想各种办法，在降本增效的同时，看能不能让产品满足不同层次消费者的需求，当然我们也在考虑细胞肉宠物食品，公司还有另外一条管线，食用菌发酵菌丝体蛋白也是作为业务的协同性补充，为替代蛋白，新蛋白行业注入更多的原料，也会让消费者未来有更多更好更健康的产品选择。

　　李晓山：请问张磊总，锐康生物如何利用合成生物新增量产品来打造母公司伊犁川宁生物技术股份有限公司 （以下简称“川宁生物”）的第二增长曲线？

　　张磊：锐康生物是川宁生物在上海设立的全资子公司。川宁生物主要做硫氰酸红霉素、青霉素、头孢这三大抗生素中间体，我们的基地在新疆伊犁，来到上海建立研究院主要是为了在合成生物学自主研发方面进行战略布局。我们发现，大发酵是合成生物学产业化必不可少的一个环节，母公司川宁在新疆做抗生素类的规模发酵十多年，积累了很多工程化、产业化经验。如果要为企业打造新的增长点，我们能很容易地切入上游合成生物学赛道。

　　锐康生物成立时，围绕如何选品，如何快速产生商业化品种进行过探索。我们发现要结合自己的优势，川宁以前做抗生素发酵，属于大宗品，附加值并没有那么高，但是体量很大，所以我们充分利用新疆的资源要素优势，比如当地的玉米、电、水等能源和原料优势，做到行业领先的成本控制，目前我们的研发选品策略也是围绕着这一思路，发挥自身优势。

　　杜宇鎏：在生物制造产业中，合成生物学是其中重要但非唯一的一环，在它之前和之后包含了很多不同的学科，凯赛生物的核心是在合成生物方向，但是真正实现产业化，还需要融合这几十个不同学科，打通产业化痛点。

　　我们认为合成生物学最关键的商业价值是未来替代化学法。我们一直坚持把生物制造产业化、规模化，真正做大家衣食住行的产品的替代，这样才有可能真正从根源上改变大家对生物制造的看法。我们觉得最重要的就是提高大家对生物制造的接受度。

　　大家习惯性地把生物制造归结到生物医药板块，实际上我们的目标是把生物制造做得像化工产品一样便宜和实用。

　　另外，很多国家很关注低碳的概念，尤其是欧洲。生物制造最核心也最关键的价值就是能提供低碳的解决方案。水泥、钢、铝等是目前工业界最大宗的工业品，它们的碳排放占据全球制造业碳排放量的50%以上，如果未来生物制造能够把这些大宗领域全部替代，我们以后就可能住在一个生物制造的楼里，用的日用品全都是生物制造的，真正实现生物制造改变生活。

　　李晓山：接下来想提一些开放性问题。合成生物学领域存在选品同质化的问题，行业越来越“卷”，各位如何看待这个现象？在目前市场竞争比较激烈的情况下，如何灵活地抓住机遇，进行市场开拓？

　　魏嘉士：其实化工刚发展起来的时候也一样“卷”。技术刚刚开发出来，大家看到它有非常美妙的前景，都投身去做这件事情，这本身对领域和技术来讲是好事，有竞争才会有进步。

　　当然对于每个做这件事的企业来讲，尤其像我们这样比较年轻的公司，这的确是件痛苦的事。在选品的时候，企业必须对自己的定位做更好的衡量，凯赛生物等企业可以先行做大规模体量的产品，而像我们这样年轻的公司，就去找更小的市场，先活下来，把技术发展起来，再推动企业的发展。其实很多小市场的产品也“卷”得挺厉害的，企业能做的事就是不单做原料，同时做应用服务上的跟进。

　　王志敏：“卷”说明大家很看好这个市场，优秀企业都是“卷”出来的。我在新和成的时候，有人问过胡老师（胡柏藩，新和成控股集团有限公司董事长）相似的问题：很多企业在做相同的产品，他怎么看？胡老师说，有竞争对手不停追赶，能让我不“睡着”，持续地创新、迭代、发展。

　　当然从选品的角度，初创企业希望尽可能避免“卷”。合成生物学的空间很大，范围很广，大家不一定要做相同的产品，即使选择做相同的产品，也有很多不同的做法，要选择适合自己的，选择自己能确保“卷”赢的产品。企业其实从选品的时候就开始考虑市场的竞争了，考虑自己如何才能卷赢，大概有几种模式：第一类是成本领先模式，这是最常见的模式，要想好怎么通过资源、技术、工程等方面构建成本的优势；第二类是差异化定位，要考虑好自己的产品定位在哪里，优势在哪个方面，比如天然香兰素，植物EPA；还有一种是全新功能的产品，要找到全新的应用场景，提供新的解决方案，比如PHA，司美格鲁肽，功能酶等。

　　林涛：我是研发出身，我对于“卷”的理解有两点：一是考虑建立产品的优势，当你能做到行业前三的时候，可能就不存在“卷”的问题。二是考虑市场分析是否到位，竞争对手的产品做到什么程度？你的产品布局是什么？未来产品进入市场，客户怎么看你？要做很详细的了解，才能判断如何把它利润最大化。

　　张磊：我讲一下母公司川宁生物的故事。说到“内卷”，川宁生物应该算是“卷王”，10多年前去新疆建厂的时候，中间体的价格是上千元，这10多年，川宁生物通过规模效应以及生产成本控制，把这几个品种价格降到几百元的区间。

　　川宁生物是四川科伦药业股份有限公司（以下简称“科伦药业”）在医药原料领域的一项重资产投入。大公司的集团战略是瞄准赛道，坚定地走下去，不受外部因素干扰。2019年之前做抗生素的企业很多，一些传统的大药企和小工厂都有不同规模的产能，川宁生物是后入局者，但最终在价格战胜出，因为我们通过工艺的优化和迭代，真实地降低了产业制造成本。另外还有行业壁垒，抗生素是传统的发酵产业，因为环保因素的限制，国家现在不允许新的产业投资再进入这个领域。

　　其实当年国内环保形势非常严峻的时候，川宁生物也受到了非常大的影响。2015年到2018年，我们因为环保的问题，整个厂区一直无法正常生产，但是因为背后有科伦药业的支持，投入20多亿彻底解决环保污染问题，我们挺下来。